量子哈希
在和鲸科技的板哥讨论后，我读到了一篇非常有见地的文章。文章指出，中国的软件厂商面临着一个不太理想的市场环境。需求复杂，竞争激烈，甲方提出了各种各样的要求，导致软件市场供需不平衡，质量普遍较低。甲方和乙方都不满意，只能勉强应付。这篇文章非常有道理，板哥所说的残酷现实确实存在着。以我们所在的数据中台市场为例，项目众多，有些厂商我们甚至从未接触过，后来才发现他们一年也能完成不少项目。我们的产品能力很强（连续两年入选Gartner报告的厂商寥寥无几），但我们发现市场依然不好做，因为竞争对手太多。您可能也看过互联网周刊发布的中国数据中台厂商TOP 50报告，这已经是前50了，剩下的还有多少厂商不得而知。实际上，大多数厂商并没有什么真正的产品，但他们有廉价的人力资源进行实施，有客户关系，常常以低价甚至免费的方式推销产品。作为在这个残酷市场中奋斗的从业者，板哥的文章让我觉得有必要讨论一下我们面临的市场环境以及我们应该如何应对。
首先，我们需要理解为什么在中国做企业软件如此困难。板哥的文章已经做了很好的分析，我在这里进行一些总结和补充，核心问题就是甲方“既要，又要，还要”，而乙方无法做到“这有，那有，还有”，但还是得按照甲方的意愿包揽一切，导致大量的大集成和重服务项目。
为什么甲方“既要，又要，还要”呢？我觉得主要有两个原因。首先，中国的发展速度太快，导致许多甲方的信息化和数字化需求同时进行。以数据中台行业为例，本来我们的主要目标是构建数据仓库、生成报表和提供数据服务，主要是一个数据应用的问题。但我们会遇到很多甲方在数据治理、数据标准化和数据质量方面存在问题，这就迫使我们不得不先解决数据治理的问题。如果数据治理还算顺利，还有一些甲方连主数据都没有做过。主数据本应在信息化时代就应该由甲方解决好，但现在甲方要求我们从主数据、数据治理、数据中台一直到报表都要包揽。但如果主数据没有做好，不同数据源中的业务实体对不齐，我们如何构建数据仓库呢？
其次，各种原因导致甲方项目的咨询、产品和实施需要一起进行。按照规范的方法，甲方应该先找咨询公司进行咨询，确定路线图和项目计划，然后再找产品公司购买产品，最后找服务公司进行实施交付。这是欧美的做法，这样咨询、产品和实施三个角色各司其职，项目和对产品的需求也比较标准化。但由于各种原因，比如缺乏专业经理人、缺乏咨询习惯，导致集成商遍地开花。产品公司本来只想卖产品，但发现咨询和实施也得包进去。顺便说一句，这对咨询公司来说也是个头疼的问题，我听说很多甲方要求咨询公司达到四级、五级，甚至要提供“施工图”，但这并不是咨询公司擅长或应该做的事情。
在成熟的欧美市场，我们看到许多创业公司可以通过技术创新在一个细分领域取得成功，产品公司可以专注于产品开发。但在中国，由于甲方“既要，又要，还要”，乙方只能努力做到“这有，那有，还有”。面对这样的市场环境，我们应该怎么做呢？我认为其实很简单，就是要重视产品和服务，原因如下：
首先，只有提供优质的服务才能满足客户需求。企业软件大多数情况下并非开箱即用（即使是SaaS也不例外）。企业软件通常是通用的工具或平台，需要通过实施交付才能真正落地。行业中常常有所谓的“5倍规则”，即如果花费100万购买产品，那么前后的服务费用可能需要再花费500万才能实施成功。初创公司很难找到优质的实施服务提供商合作，因为产品和实施方法都不够成熟，项目机会也不稳定。
其次，只有提供优质的服务才能打造出优秀的产品。自己要先吃自己的狗粮。如果把产品外包出去，不仅项目很可能做不好，更重要的是自己的产品无法得到使用，失去了市场推动快速改进的机会。为了规避财务风险，很多公司还会与外包商签订所谓的背靠背协议，从财务风险控制的角度来看可能是好的，但对产品演进来说可能更不利，因为产品不好用，交付效率低下的问题就更容易被掩盖。
第三，只有提供优质的服务才能打开市场。如果将服务部分都外包出去，那么一个项目结束后，公司除了获得一个客户的Logo，可能什么都没有。你也不知道客户是如何使用你的产品，创造了什么价值。本来你辛辛苦苦打造了一个行业标杆，同行过来想看看你是如何做的，这是一个很好的复制机会，但由于你只提供了产品，对业务一无所知，同行看了一眼就再也不会来了。
我认为只要坚持产品和服务并重，在中国这个市场也是可以做好的。虽然市场环境不好，大家的工作可能会比较辛苦，发展也会比较缓慢，但只要一步一个脚印，从我们团队走向市场这三四年的经验来看，还是有机会的。板哥的文章中提到，70%的创业公司都死在“透支型扩张”上，也就是说在模式还不稳定的时候就过度扩大规模。我们做生意当然要追求快速发展，但不能太快，市场的天花板往往是由市场决定的，而不是由我们的能力决定的。
具体来说，我认为以下几点是关键：
首先，要严格控制产品和服务在一个客户项目中的比例。既然产品和服务要并重，我们的原则很简单，就是产品收入原则上不低于一半。如果一个客户在第一阶段购买了较多的产品，那么在后续的阶段可以增加服务的比例，多个项目可以进行打包，但除非有非常特殊的原因，第一阶段一定要卖产品，不应该一开始就只提供服务。
其次，只提供与产品配套的服务。例如，我们有数据中台和BI产品，那么可以提供数据仓库和报表开发等服务，因为这些服务都是基于我们的产品进行交付的。但其他的服务就不能提供了，例如有几个客户想要做CDP，我们没有这样的产品，而且CDP也不是基于数据中台和BI就能实施的，如果要做只能是纯定制开发，这样的项目我会拒绝。轻咨询可以提供，因为它可以推动产品的发展，但其他咨询坚决不提供（实际上我们也没有这方面的能力）。
最后，尽量避免进行集成。一方面，要严格控制外部集成的比例（我们大多数项目都不进行集成），另一方面，集成部分不应该计入业务团队和产品团队的绩效考核，这样前端就没有动力去追求所谓的大集成项目了。
我认为坚持以上几点，就能够始终将团队引导在正确的轨道上，虽然可能会因为“挑客”而错过一些项目机会，但也不会发展得太慢。我们在私有化领域的业务增长率可以达到30-50%，有时甚至超过100%，而且公司的健康状况也大大提升。我也多多少少观察过一些国内的企业服务公司，包括一些创业公司和已上市公司，我觉得他们的共同点就是重视产品和服务，并且做得好的公司要么是集成和服务做得少而产品投入多，要么是服务能力很强。
以上是我对于在中国苦苦做企业软件的创业者们的一些思考和建议。当然，如果大家的目标是如何讲故事、上市和实现财务自由，那么我所说的可能就没有什么用了，因为我也不知道如何做到这些。
